La vie d'une direction financière durant la phase budgétaire est ardue et parfois frustrante : faire saisir et consolider les budgets de chaque département sur plusieurs feuilles Excel, réconcilier manuellement les écarts et corriger les erreurs, réparer les formules erronées donnant de mauvaises informations, regrouper les informations perdues dans plusieurs cellules pour en tirer une information présentable, etc.
Combien de temps est employé à des tâches à faible valeur ajoutée de ce type ? Et malgré ce travail acharné, l'analyse d'écart oblige parfois à expliquer des variations sur des chiffres et des hypothèses qui ne sont plus à jour depuis qu'elles ont été communiquées. On le constate : un processus budgétaire lourd et statique ne peut répondre efficacement aux besoins d'un environnement économique en mouvement.
D'un autre côté, les directions financières qui s'appuient sur des indicateurs métiers pour créer leur budget au sein d'un modèle de gestion formalisé bénéficent d'un plus grand dynamisme. Ils mettent en relation les objectifs opérationnels et leurs effets dans le compte de résultat. Nous ne sommes plus dans une vision statique, mais dans une vue stratégique intégrée.
Un outil de prévision stratégique
Les budgets construits sur des "drivers" opérationnels sont plus efficaces que des budgets uniquement financiers et statiques. En plus d'affecter des ressources selon les performances observées dans le passé, ils permettent de se focaliser sur les priorités du business, de voir les effets financiers de l'évolution du marché et fournir rapidement des estimations des résultats économiques selon des indicateurs clés identifiés. Ils ne sont pas construits une fois dans l'année au prix d'un effort important de collecte de feuilles nombreuses, ils peuvent être utilisés à tout moment, en continu, comme un outil d'aide à la décision. Ils ne sont pas basés uniquement sur des éléments financiers demandés aux responsables opérationnels, mais sur les indicateurs directement maitrisés par ceux-ci.
Si les directions financières veulent susciter de la confiance dans les chiffres, ils ne peuvent s'en tenir à produire un budget statique ou une prévision de temps en temps. Si l'on prend en compte les évolutions réglementaires, les changements technologiques, les mouvements de la concurrence, les problématiques de recrutement et de gestion des ressources humaines, on se rend compte que la prévision doit être un outil agile au service de l'entreprise. Tous les paramètres qui ont un effet sur la prévision peuvent être impliqués dans le modèle prévisionnel.
Eliminer les silos de données
En général, la direction financière construit les budgets à partir des données provenant de plusieurs sources dans l'entreprise. Les départements saisissent leur budget sans avoir à s'interroger de leur contribution à la démarche d'amélioration d'ensemble, et la finance n'a pas plus de vision globale sur les interactions entre les équipes. Cette approche en silos est une agrégation de données plutôt qu'une vision d'un système interconnecté.
Dans les entreprises de toutes tailles, les directions financières peuvent favoriser une meilleure collaboration et éliminer les budgets en silo, en fournissant une seule source de données, en produisant des prévisions glissantes régulières, en mettant à disposition une prévision centralisée et accessible, en représentant des règles de gestion entre les départements. Ceci permet à chaque département de voir son budget dans un contexte plus large et représenter les interactions de façon formelle. Il peut par ailleurs utiliser des concepts transverses, comme la notion de projet d'entreprise et ou d'axe d'amélioration, et évaluer immédiatement son impact.
En définitive, lorsqu'on élimine les silos, on bénéficie d'un processus budgétaire plus dynamique qui peut orienter la performance économique plutôt que d'agréger des données construites isolément.
Distinguer prévision et cibles
Les directions financières qui mettent en place une budgétisation basée sur les indicateurs opérationnels doivent distinguer la prévision (où nous allons) et la cible (où nous souhaitons nous rendre). Le premier est souvent issu des leçons du passé, et le second correspond à des objectifs nouveaux (croissance du marché, nouveaux produits, etc). En distinguant les concepts, il est possible de comprendre ce qui a conduit dans une direction ou une autre, et d'appliquer des actions correctives.
Des investisseurs d'une nouvelle usine, par exemple, souhaiteront que la finance présente des scénarios basés sur des hypothèses de délais de construction, et d'autres facteurs externes. Le budget ainsi construit devra répondre à des questions clés telles que : Avons-nous un plan de recrutement ? Que se passe-t-il si une matière première augmente de 10% ? Quelle est la rentabilité si l'usine ne tourne qu'à X% ? Il faut dans ce cas pouvoir créer rapidement des scénarios alternatifs pour mesurer la rentabilité économique de l'ensemble selon les hypothèses. La cible, d'un autre côté, représente ce que l'on cherche à atteindre. Ces évaluations doivent être rapides, comparables et basées sur des règles de gestion formalisées.
Aujourd'hui, on attend beaucoup des directions financières. Du garant des traitements financiers standardisés, elles sont devenues le centre de la prise de décision, au coeur des processus, des systèmes, des données et des personnes détentrices de l'information. Leur vocation était d'aider à l'affectation des ressources financières, initialement grâce au budget, elles deviennent le lieu où s'évalue toute prise de décision stratégique. Elle élargit son périmètre d'analyse aux données opérationnelles (effectifs, production, part de marché, réglementation, etc). Pour répondre à cette demande, elles ont besoin d'un modèle de prévision collaboratif, instantané et centralisé. Ce faisant, elles contribuent au lancement d'initiatives, à une meilleure connaissance via les outils d'analyse et à l'expansion de l'entreprise.
